COMPETENCIAS LABORALES TECNOLÓGICAS
Identificar, transformar, innovar procedimientos, Usar herramientas informáticas, Crear, adaptar, apropiar, manejar, transferir tecnologías, Elaborar modelos tecnológicos.
Permiten a los jóvenes identificar, transformar e innovar procedimientos, métodos y artefactos, y usar herramientas informáticas al alcance. También hacen posible el manejo de tecnologías y la elaboración de modelos tecnológicos.
Cuando se trata de un verdadero equipo cohesionado, los comportamientos del equipo son el producto de la misma información, las mismas habilidades y competencias de antes, pero pasan ahora por la interacción y la integración de las emociones y representaciones mentales de todos los componentes del equipo.
La estabilidad y consistencia de los procesos de respuestas de un equipo son enormemente superiores a sus correspondientes individuales, y la energía del sistema aumenta con la creatividad de todos los miembros.
No confundamos, sin embargo, equipo cohesionado con grupo de decisión. Lo que caracteriza a un equipo unido es la confianza, en uno mismo y recíproca. Hasta que el grupo adquiera el suficiente nivel de confianza, las percepciones de cada uno son estereotipadas, y los demás son considerados como espectadores pasivos, observadores críticos, jueces, posibles aliados, o bien enemigos al acecho.
Cuando mejoran las relaciones, la presión social tiene como resultado la facilitación social, etapa en la que se trata de no discrepar, dar la nota, o disociarse del grupo. Se trata de llevarse bien y transigir para permitir la cohabitación. Se intenta no ofender, y por eso se renuncia a expresar ideas personales si con esto pueden evitarse conflictos.
El siguiente nivel del grupo se caracteriza por una implicación personal de cada uno en las tareas que le corresponde, en la defensa de sus ideas y de su concepción de los procedimientos a seguir. En este nivel, las personalidades aprovechan las tareas para intentar reforzar su esfera personal de poder o de independencia. Cada uno “cumple con su cometido” individual pero aporta poco al equipo y no hay sinergia. Los intentos de trabajar en equipo, en otros las reuniones, hacen perder tiempo sin ganar en eficacia.
Cuando se alcanza el nivel de madurez de equipo, la confianza es suficiente como para que desaparezcan los mecanismos de autodefensa social y de protección del Yo. Cada uno se preocupa por lo que puede aportar al equipo para lograr una victoria común y se siente co-responsable de las tareas y objetivos colectivos. El conocimiento de los demás permite prever las reacciones y adaptarse a la personalidad de cada uno. El grupo es capaz de autorregularse, de fijarse normas y respetarlas.
En un grupo, las aportaciones personales suman; en un equipo, multiplican. Cuando un simple grupo de trabajadores debe tomar una decisión, cada uno se considera el más capacitado en su función, y las intervenciones de los demás se pueden ver o bien como directrices a las que someterse (no crear conflictos) o bien como molestas interrupciones que hacen perder tiempo.
En un verdadero equipo, las aportaciones de los demás constituyen un mecanismo natural totalmente asumido para que el equipo logre la mayor eficacia asociada a la satisfacción socio-afectiva de cada uno. En lugar de que las decisiones y acciones sean el denominador más pequeño, se convierten en el mayor multiplicador gracias a la sinergia del conocimiento de todos los miembros.
Competencias Dinamizadoras
En la evaluación de los procesos administrativos y las implicaciones que tienen para la gerencia, McLagan (1997) afirmaba que tanto las organizaciones y los individuos relacionados con el tema de competencias debían ser conscientes sobre las diferencias que comprende su significado. Para ello, exponía diferentes elementos que, desde su perspectiva, determinaban sus distintos significados: como tareas, como resultados, como outputs, como habilidades, conocimientos y actitudes, y como desempeño superior diferenciado. Entonces, de acuerdo con Hellriegel et al. (2005), las competencias gerenciales son un conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores gerenciales en una organización empresarial.
Desde hace algún tiempo, las nuevas tecnologías han originado cambios en las empresas y los modelos operativos están alterando la forma en que el hombre trabaja (Kuhanathan, 2017). Está ocurriendo una transformación digital de organizaciones donde sus plataformas digitales también están contribuyendo al auge de la gig economy (“economía a demanda”), haciendo que los empleados evolucionen hacia empleos flexibles basados en proyectos. Gracias a esta predicción, el trabajador del futuro podría ser autónomo, flexible y/o remoto.
Con el avance de las tecnologías, Latinoamérica presenta un reto doble con la transformación digital del sector productivo: la combinación de la velocidad del cambio tecnológico y la escasez de capacidades tecnológicas y gerenciales de las empresas, tal como lo afirman Suaznábar y Henrique (2017), quienes concluyen que la brecha de talento digital en Latinoamérica es cada vez más grande. Según datos de CISCO, se estima que para 2019 habrá una brecha de medio millón de profesionales tecnológicos en la región y que para 2025 esta brecha habrá ascendido a 1,25 millones solo para programadores de software. Esto, aunado a que muchos gerentes no conocen las bondades de las nuevas tecnologías disponibles, puede provocar crisis en la compatibilidad entre sus sistemas actuales. A fin de superar estos desafíos, las organizaciones deben implementar estrategias para masificar la adopción y uso de las nuevas tecnologías.
Así, dentro de esta transformación digital, Davenport y Prusak (2001) afirman que la gestión del conocimiento se presenta como un proceso para producir, transferir y aplicar una combinación armónica de saberes, que proporcionan un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información en situaciones concretas, de una manera lógica, organizada y sistemática. Desde esta perspectiva, Nagles (2007) induce que los conocimientos que se generan y apropian a través de procesos de innovación presentan dificultades para ser integrados a las acciones y actividades cotidianas de los procesos de investigación en una organización. Esto permite desplegar un potencial de conocimiento como fuente generadora de ventajas competitivas sostenibles que aseguran la viabilidad y la perdurabilidad de la empresa. No obstante, en la gestión de conocimiento, se debe pensar en erradicar las barreras para la integración del conocimiento y fomentar un eficaz proceso de transferencia del conocimiento, citados en el gráfico N° 1.
Referencias Bibliograficas
https://www.julianmarquina.es/las-8-competencias-digitales-que-todo-profesional-debe-tener/
https://www.gestiopolis.com/gestion-conocimiento-equipos-trabajo/
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